专家的评论

是时候让战略家们停止思考价值链,开始思考系统了

许多公司还没有想出如何在数字时代竞争的办法。传统公司会迅速推出数字产品,而新公司则乐观地将自己描述为“……中的优步”,无论它们身处哪个行业,在被收购或消失之前都是如此。

这是因为大多数公司仍在从产品和价值链的角度考虑问题。他们的策略是基于一个古老的理念,即当产品沿着产业链移动,直到交付给客户时,你就给它增加价值。在这个链中的每个人都有一个单一的角色——供应商、生产商、分销商或客户——当你的产品比其他人交付(或被认为交付)更多的价值给客户时,你就赢了。顾客购买产品后会发生什么基本上是无关紧要的。

数字化颠覆的最初阶段被解读为:与开放时间和库存有限的实体店相比,在线书店为客户提供了更好的服务;mp3文件可以让音乐播放设备变得更小更轻;数码相机免去了昂贵的胶卷和冲洗费用。客户们对这些不同的产品都很满意,而且价值链也很活跃。

还是吗?事实上,事后看来,即使是这些最初的以产品为中心的颠覆,也为我们现在所看到的商业“系统化”打开了大门。在这种“系统化”中,人、想法、流程和事物相互关联,并在复杂的商业“生态系统”(而不是线性链)中共同创造价值。

例如,客户不再是产品和服务的被动接受者,而这些产品和服务储存了其他人产生的价值。相反,他们积极参与创造价值。有些人可能成为了酒店老板(AirBNB)或出租车司机(Uber和Lyft)。更多的人参与酒店和餐厅营销(如TripAdvisor的评论),或担任记者和摄影师(几乎所有的社交媒体平台)和参考编辑(如维基百科(Wikipedia))。他们可以是能源供应商(太阳能电池板)、dj (Spotify)、电影导演和音乐制作人(YouTube)。

与此同时,将工业部门分开的想法——类似的公司在销售同样的产品和服务方面展开竞争——正在被淘汰。例如,我们大多数人通过手机听音乐,而不是购买专门的音乐播放设备,而最畅销的手机制造商实际上是一家电脑公司。而且,正如fintech、proptech、edtech和其他新领域的合成词所暗示的那样,这种情况只会变得更加复杂。

太阳能电池板

在这个新世界中成功的公司将不再专注于增加价值,而是开发其他人可以通过互动共同创造价值的系统。以劳斯莱斯(Rolls Royce)创新的“按小时计费”(power by the hour)产品为例。传统上,拥有飞机的航空公司——比如波音707——会为飞机购买引擎。今天,劳斯莱斯公司提出了一项协议,它保留引擎的所有权,航空公司只对每小时飞行所消耗的能量收费。该航空公司不再需要投资融资和维修引擎。传统的提供是一个好的(发动机)与服务(维护)。这项新服务只是一项服务。虽然行动者是相同的,产品也是相同的,但是对于每一方来说,工作分担和风险分担是不同的。

因此,战略家的工作不再是增加、减少或优化价值链中的环节。它是关于重新配置公司价值创造系统中许多参与者的角色、行动和交互。

现在的焦点不是一个独立的产品或服务,而是一个提供-一个设计好的关系和互动系统,允许系统内的参与者共同创造价值。在开发一种产品时,战略家必须考虑不同的角色和技能相互作用;流程使这些交互成为可能;技术,包括涉及交互的硬件和软件;信息,或所涉及的资料;和工作分担和风险分担公式或者演员如何分担工作和风险。这些价值创造系统还可以促进可持续性,因为商品、知识和关系仍在系统内,而不是一旦产品售出就从价值链的末端脱落。

为什么不喜欢呢?事实上,令人惊讶的是,人们坚持从价值链的角度思考问题。但要改变一家老牌大公司并不容易。例如,许多目睹了音乐产业革命的玩家会意识到,价值的共同创造也意味着与价值相关的经济回报的再分配。对于那些固守传统模式(以及传统回报水平)的人来说,这是一个难以接受的结果。

答案可能是有意的增量变化:由项目团队引入新的产品和价值创造系统,这些系统与传统的以产品为中心的方法共存。公司可以尝试,做更多可行的,逐渐放弃不可行的。不管速度有多慢,价值链正在被淘汰。

拉斐尔·拉米雷斯(Rafael Ramirez)与牛津大学网络战略实验室(Oxford Networked Strategy Lab)项目主任乌尔夫·曼纳维克(Ulf Mannervik)合著网络世界的战略(2017,帝国理工出版社)。